Das ist der Leitsatz der Onboarding-Journey, die ich als Executive Coach gemeinsam mit meinen Geschäftspartner:innen für ihre neuen, handverlesenen Führungskräfte gestalte. In sechs 90-minütigen Coaching-Sessions arbeiten wir an zehn zentralen Themenschwerpunkten.

Wie immer gilt: persönlich, individuell – und mit einem klaren Premium-Anspruch an meine Beratungsleistung.

Jede Onboarding-Reise startet mit einem intensiven Briefing durch die People-Organisation und das zuständige Mitglied des Senior-Leadership-Teams – und endet nach den ersten 100 Tagen mit einem gemeinsamen Abschlussgespräch. Dazwischen besteht jederzeit die Möglichkeit für einen Check-in, um zu dritt über den Verlauf des Onboardings zu reflektieren und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen.

Denn: Ein wirksames Onboarding ist kein linearer Prozess, sondern ein iterativer Lern- und Entwicklungsprozess.

Dennoch gilt: Die Begleitung des Onboarding-Prozesses durch einen Executive Coach ersetzt nicht die Verantwortung der Organisation – sie ergänzt sie. Im besten Fall entsteht daraus ein spürbarer Mehrwert für alle drei Beteiligten – die Organisation, das Senior-Leadership-Team und die neue Führungskraft. Eine echte Win-Win-Win-Situation.

Was hat erfolgreiches Onboarding nun mit einer Organtransplantation zu tun?

In dieser Metapher steht die neue Führungskraft für das neue Organ, die Organisation für den Körper. Erfolgt die Integration in das bestehende Organisationssystem zu abrupt, ohne Einbindung relevanter Stakeholder oder ohne Berücksichtigung wertschöpfender Aspekte, droht eine Abstoßung durch das organisationale Immunsystem.

Wie bei einem biologischen System entscheidet auch in Organisationen die Sorgfalt der Integration über das Gelingen: Wird das neue Element als Bereicherung erlebt – oder als Störfaktor?

Die Gründe für ein Scheitern sind vielfältig und meist organisationsspezifisch. Dennoch lassen sich fünf typische Stolperfallen identifizieren, in die neue Führungskräfte im Rahmen des Onboardings geraten können:

Typische Stolperfallen im Onboarding neuer Führungskräfte & Tips für einen erfolgreichen Start.

1. Auf eingefahrenen Gleisen bleiben

Viele Führungskräfte starten in eine neue Rolle mit der Überzeugung, dass ihre bisher erfolgreiche Vorgehensweise auch in der neuen Organisation funktionieren wird. Doch jedes Unternehmen ist einzigartig.
!! Legen Sie liebgewonnene Praktiken ab und bleiben Sie offen für neue Wege.

2. Blinder Aktionismus

Der Druck, sofort aktiv zu werden und dem neuen Unternehmen den eigenen Stempel aufzudrücken, führt häufig zu Widerstand im Umfeld – und zu Frustration bei einem selbst. Darüber hinaus kommt es oft zu einem unnötigen Verbrauch eigener Ressourcen.
!! Nehmen Sie sich die Zeit, zuerst zu verstehen und zu lernen, bevor Sie handeln.

3. Unklare Erwartungen

Viele Führungskräfte klären die Erwartungen an ihre Rolle nicht ausreichend. Das führt dazu, dass ihre Bemühungen in den ersten Wochen keinen sichtbaren Mehrwert erzeugen.
!! Führen Sie frühzeitig Gespräche über Rollen, Prioritäten und Erfolgskriterien.

4. Falsche Lernfoki

Studien zeigen, dass Führungskräfte nach einem Rollenwechsel selten an fehlender Kompetenz scheitern – sondern an der Unternehmenskultur, weil dieser Aspekt oft unterschätzt wird.
!! Lernen Sie nicht nur Strukturen und Prozesse kennen, sondern auch Werte, Dynamiken und „ungeschriebene Regeln“.

Und, zu guter Letzt:

5. Horizontale Beziehungen vernachlässigen

Viele konzentrieren sich zunächst auf ihren Vorgesetzten und das eigene Team (vertikale Beziehungen). Erfolgreiches Beziehungsmanagement bedeutet jedoch auch, wichtige Peers, Stakeholder und Expert:innen einzubeziehen (horizontale Beziehungen).
!! Investieren Sie bewusst in seitliche Netzwerke – sie entscheiden oft über Ihren Erfolg.

Damit all die Mühe, die Zeit und das Investment in das Recruiting Wirkung zeigen, kann eine externe, professionelle Begleitung ab dem Moment der Vertragsunterzeichnung entscheidend sein.

Link zum Onboarding-Test: Würde Ihre Organisation den Onboarding-Test für Führungskräfte bestehen?